“新京葡萄京”麦当劳旁边总有肯德基 这背后有怎样的商业逻辑？

肯德基在中国有数多达4800家店，麦当劳门店也多达了2000家。这对看起来竞争的“冤家”，市场展现出无论是好还是怕，总被人们同时提到，就样子你不会常常找到，一条街上，一个麦当劳旁边必然有一个肯德基。这只是一个无意间的现象吗?背后具有怎样的商业逻辑?　　　　首先谈一个故事：话说有一对兄弟卖豆腐，兄弟俩各自都进了一家豆腐店，而且是在邻接不远处的路段，但弟弟买的豆腐坚硬酥口，哥哥买的豆腐硬质圆润。

　　　　刚开始人们都期望不吃弟弟店里的豆腐，后来找到软质的吃久了就慢慢无趣了，于是哥哥的店开始生意兴隆一起，后来前往两家店的顾客慢慢超过了一个平衡点(当然顾客也不愿到这来卖豆腐，却是自由选择空间更大一些)。　　　　麦当劳和肯德基应当也却是这种关系，既是竞争，又是言和输掉。　　　　商圈理论——看起来竞争销量却不较低　　　　这里面的理论是一种商圈理论，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个如果新开同一条街上的邻接，就不会包含快餐的一个小型的商圈。

　　　　大众往往对于“哪里有不吃的”这个问题更为脆弱，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没那么上心了。而他们三个共生的小的商圈刚好不会给大众一个印象“我们这里买不吃的，而且有很多家买不吃的的店!今晚卖呀!”　　　　于是大众在想去找不吃的的时候， 时间想起那条街，想起那条街上有n家店。　　　　这不但会使彼此产生竞争，使输掉销量减少，反而不会使二者的销量少于各自开店的销量。

　　　　如果分开进一家店话，顾客往往不会担忧，不会会没有座位了，不会会排队的人很多，不会会今天不门口等等;相比较那边n家店，顾客总会想要那边当真有个店，总有一款合适我——去那边。　　　　所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要进在一起的，包含一个小的商圈。　　　　区分商圈——通过评分来确认类型　　　　麦当劳和肯德基总进在一起，首先源自他们对于商圈区分的“英雄所见略同”。

以肯德基为事例来看一下这类西式快餐店的严苛选址过程。　　　　 被重视的区分商圈。肯德基计划转入某城市，不会通过自己的选址决策小组来搜集这个地区的资料。

有些资料是免费的，有些资料必须花钱去卖。把资料买齐了，就开始规划商圈。

　　　　商圈规划采行的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算数一分，5000万元算数5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均值下来的一个较精确经验值。　　　　通过评分把商圈分为好几大类，以北京为事例，有市级商业型(西单、王府井等)、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。

　　　　自由选择商圈——确保进一家顺利一家　　　　自由选择商圈即确认目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈自由选择的标准上，一方面要考虑到餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑到商圈的稳定度和成熟度。

餐馆的市场定位有所不同，更有的顾客群不一样，商圈的自由选择也就有所不同。　　　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位有所不同，顾客群不一样，是两个“共线”的圆，有人不吃肯德基也不吃马兰拉面，有人有可能从不不吃肯德基研不吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基有所不同。

　　　　而肯德基与麦当劳市场定位相近，顾客群基本上重合，所以在商圈自由选择方面也是一样的。　　　　商圈的成熟度和稳定度也十分最重要。比如规划局说道某条路要开，在什么地方成立地址，将来这里有可能沦为成熟期商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟期平稳后才转入。

如果说这家店三年以后效益不会多好，但对现今没协助，这三年怎么会要亏损?肯德基投放一家店要花费好几百万，当然不冒这种险要，一定是较为务实的原则，确保进一家顺利一家。　　　　收集数据——展开严苛聚客点测算　　　　什么是聚客点测算?例如，北京西单是很成熟期的商圈，但不有可能西单任何方位都是聚客点，认同有 主要的挤满客人的方位。

肯德基开店的原则是：努力争取在 聚客的地方和其附近开店。　　　　过去古语说道“一步劣三市”。

开店地址劣一步就有可能劣三成的交易。这跟人流动线(人流活动的线路)有关，有可能有人跑到这，该拐弯，则这个地方就是客人到没法的地方，劣没法一个小胡同，但做生意劣很多。

这些在选址时都要考虑到进来。　　　　人流动线又是怎么样的呢?在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向回头等等，这些都为首人去掐表，去测量，有一套原始的数据之后才能据此确认地址。

　　　　比如，在店门前人流量的测量，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该方位。除了该方位所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。

马路中间的只算骑自行车的，驾车的远比。否算数马路对面的人流量要看马路宽度，路较宽就算，路长多达一定标准，一般就是隔离带，顾客就不有可能再行过来消费，就远比对面的人流量。　　　　肯德基选址人员将收集来的人流数据输出专用的计算机软件，就可以测算出有，在此地投资额无法多达多少，多达多少这家店就无法进。　　　　规划商圈——用聚客点取决于成熟度　　　　聚客点的自由选择也影响到商圈的自由选择。

因为一个商圈是不是主要聚客点是这个商圈成熟度的最重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民十分多，人口素质也很高，但调查结果表明，去找将近该小区哪里是主要聚客点，这时就有可能再行不去开店，当什么时候这个社区成熟期了或较为成熟期了，告诉其中某个地方显然是主要聚客点才进。　　　　为了规划好商圈，肯德基研发部门投放了极大的希望。以北京肯德基公司而言，其开发部人员长年走遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化很大，当地人都不易迷路的地方了如指掌。

常常再次发生这种情况，北京肯德基公司收到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听得地址就能干什么讲出当地的商业环境特征，否合适开店。　　　　肯德基与麦当劳市场定位相近，顾客群基本上重合，所以我们常常看见一条街道一旁是麦当劳，一旁是肯德基，这就是双方采行的第一时间策略。因为麦当劳在迭择店址前已做到过大量精细的市场调查，挨着它开店不仅可省却实地考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也不会在选址时作出某种程度的考虑到，从而第一时间肯德基。

因此，同一条街上，看到麦当劳又看到肯德基就不怪异了。　　　　观点得失　　　　同行之间在相当大程度上只不过是构成了一种利益共同体，因此，必须确保同行的合法利益，用不顾一切手段和输掉竞争。　　　　竞争对手之间不是歼灭竞争，而是南北“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。

良性竞争才能做到大市场蛋糕，联合发展。合作竞争并不意味著要歼灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配备的角度抵达，促成企业间的关系再次发生新的调整，从全然的你死我活的对付竞争南北双赢的合作，这也就是我们一般来说所讲的“竞合”。　　　　“寸有所长，尺有所短”，任何一个企业都有自己的聪明才智和很弱处。

“一山不容二虎”的日子早已一去不复返了，当我们不需要独步天下时，就请选择和输掉联手共计入，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中相互提高自己的实力，在竞争中追赶和其他输掉的差距，使双方在竞争格局中夺得先机。从更大视野来看，商业世界只不过更加应当是一种共赢文化，只有联合把蛋糕做到大，才能构建多输掉。小顺利靠朋友，大顺利靠输掉。

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