新京葡萄京：王品陈正辉：传统连锁餐饮如何应对竞争加剧的挑战？

日前，在第15届中国餐饮业连锁发展战略研讨会上。王品集团董事长陈正辉在为题“传统连锁餐厅的趋势与挑战”演说中回应，“小规模、缩城市、多品牌”是王品面临新趋势和挑战的布局策略。　　　　陈正辉首先阐释了当前连锁餐饮业的形势：GDP增长率大幅上升，餐饮业开店数轻微快速增长、行业整体竞争激化；餐饮品类更加趋向细分，同品类非一非二的品牌淘汰率十分低。对于品牌本身而言，目标客群的自由选择逆多、忠诚度上升，以往的顺利品牌的经验再行无以延用、造出新的顺利，营收渐渐下降。

2016年，是餐饮行业非常艰苦富裕挑战的一年。“小规模、缩城市、多品牌，发展全新核心能力”的策略应运而生。　　　　小规模　　　　新的形势下，不仅是统一品牌的门店数规模要增大，适当的，门店也要朝着小规模的方向发展。陈正辉指出，同一品牌餐厅的 带内开店数应当是 带内规模下的八折店数，即要调整品牌 合适的开店数，然后在这个开店数上再行打八折。

之后通过Retail Trade Zoon“来客商圈分析”，分析新的开店对更加将近商圈门店的影响，再行通过财务试算的方法，要求门店数量甚至选址，将门店利润更大化。另一方面，通过菜单优化、营运优化，让门店的面积增大，来减少损益的两平点。

异国烹饪餐厅通过实施套餐制、中餐厅用TOP10的菜单设计来引领消费者点特色餐点，都是展开菜单优化的措施。在此基础上，优化营运，让营运综合效益提高，进而增大店铺规模。

　　　　缩城市　　　　一个品牌不吃遍全国的时代早已过去，每一个品牌的市场规模容易扩充过于大，对于企业不熟知的，或者发展比较领先的小城市，品牌投放和生产量效益不低，告终机会也较为大。忽略的，对于餐饮企业已研发的市场，无论从市场的熟知度，还是资源的掌控度，都比较较为成熟期，不易管理。

此外，同城市有所不同品牌的资源共享优势堪称可以减少管理成本。王品集团目前已在37个城市开店，而这些城市的GDP特一起，大约占到全国GDP的52％。

　　　　每一个城市的新店在符合是已研发城市的新店这一条件以外，还必须通过市场调研，一是，调查自有品牌的经营状况，已预计新店的存活有可能；二是看关联品牌的经营状况，这里所指的关联品牌，好比是餐饮品牌，而是某种程度目标客群的其它类型连锁零售品牌，比如ZARA、优衣库等。　　　　多品牌　　　　为什么要发展多品牌？欧洲管理大师韩第(Charles Handy)根据20年来企业的统计资料及仔细观察，找到无论个人或企业，都应当在 条曲线仍未走下坡之前，为自己首创第二条曲线。陈正辉指出关键在于，在 曲线到顶之前，就开始建构第二曲线，否则会有充足的资源或能量，来筹措第二曲线所需的初期投资。

　　　　然而，进创意品牌对任何餐饮企业来说都是挑战。以王品为事例，王品使用的组织型创业方式，按照十字形的发展战略布局多品牌。集团专门另设了一个事业发展部，因应公司市场部，积极开展市场调研和消费者洞察，找到应当发展的商机和品类。接着通过公司内部统合，对所找到的商机展开证实。

然后从运营主管里投票决定合适这一品类运营的人才。新的品牌的创办也毕竟天马行空，王品集团遵循的十字型发展战略是以同一价格带上、同一群消费者为横轴，以同一品类向下、向上伸延为纵轴，在这一横一纵上找寻商机的。横向的发展，同一种菜系可以依有所不同价格带上发展出有有所不同的品牌，因为同一种菜系的消费者只不过有很多共通性，只是消费力有所不同，经营的经验是可以拷贝的；纵向的发展，同一价格带上可以发展有所不同菜系，因为同一个价格带上的客层消费力完全相同，消费习惯也有共通性，企业也更容易做到消费者的消费习惯，经营的经验以求承传和伸延，不利于提升多品牌发展的综效。

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