华为任正非内部电邮透露哪些内容？华为2019年有哪些新动作？（附全文）-新京葡萄京

新年伊始，华为总裁任正非单发两封内部邮件，向所有华为人发出信号：未来的形势没想象中那么悲观，华为要有过苦日子的打算！在内部邮件中，任正非提及：＂如果对标没价值，就应当削减和退出一部分工作。要退出一部分肤浅的员工，下起人力成本来。＂字里行间，透漏出有华为要精简人员的决意。

以下为内部邮件全文：过去公司人力资源对标功能的组织建设，渐渐瓦解登陆作战系统，创建了自我堵塞体系，出了领先于业务发展必须的体系。人力资源是主战部队的助手，登陆作战必须资源，人力资源要对资源负责任。什么是“资源”？就是杰出的员工（各级骨干＋英雄＋领袖），以及合理的登陆作战队形。

所以，人力资源体系一定要改革，HR要侧重绩效管理、的组织转录、领袖甄选、英雄票选，其他事务性工作（如护照、人事……）应当渐渐挤压过来，无法捉了“芝麻”，扔了“西瓜”。我们要坚决三条管理方针：忠诚准确的政策方向、平稳限于的人力资源考核模板为基础的应用于、灵活机动的战略战术（一国一策、一品一策……的考核评价机制，以及环境变异的临时考核机制）。以前夸奖的方面也要继续发扬，使我们的管理机制显得忠诚准确、灵活机动，一切向“登陆作战”投向，所有形式主义的不电子货币管理都应当消失。Ⅰ以“多产粮食”和“减少土地肥力”为目标，当前人力资源的战略焦点是解决问题绩效管理的合理性和规则性。

人力资源部管规则，首先要集中精力解决问题绩效考核的合理性和规则性，这是你们当前的战略焦点。绩效管理有几个优化点：一是，坚决以责任结果为导向，“产粮食”的结果是可以计算出来的，占到比多少，例如70％；二是，特别强调战略贡献，“减少土地肥力”是评议出来的，按微软公司萨提亚的那三条，涉及部门也要投票的，占到比多少可以探寻，例如30％，这一部分我们目前还做到得很差；三是差异化管理，不做到一刀切。1、的组织绩效管理与业务融合，利益问题用“包在”的方式来解决问题，人力资源部获取考核方法和工具，许可给各级登陆作战团队和他们的干部部去考核。

第一，人力资源部可以利用虚拟世界考核报告来计算出来出有某国的初始薪酬总包在。可以根据过去三年该国的薪酬包在平均值作为基数，构成薪酬总包的基础值。第二，再行计算出来该国的艰难系数、艰难系数，确认调整值；战争补贴在战争完结了，就要重开。

第三，再行算上整个公司的通货膨胀系数把这个系数也给它，（比如可以按公司年收入与薪酬包在的关系来计算出来出有膨胀系数），这样就得出结论一个该国薪酬总包的总值。基于薪酬包在总值的边界，许可登陆作战团队充分发挥主观能动性，自行去评价，可以意味著考核，也可以比较考核。我们要思索优化，例如，终端的26％分配，能否一定五年。

我们一定要坚决贡献面前人人平等，为价值评价基础。当然，对贡献的注解，可以辩论细化与PK。小国强化了“全科医生”队伍建设，就可以增加人员编制。

带给的效益改良不只是减半下来的工资和成本，还要还包括减去人员持有人的TUP收益，而减去的公司股票收益也要划入对该国的改良成绩评价，即使人员徵到其他部门，也却是减半下来了。有人问“如果的组织经营结果很差，主官是不是可能会有好的绩效结果？”问是：“认同没！”。

但是这个主官有可能是杰出的，就先边缘化到战略预备队中去，新的接受挑选，剃光了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再行重新组建队伍去冲锋登陆作战。例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会闪烁的。我们会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人有可能不受事了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队新的茁壮，有何不可以呢？新的爬起来再行战斗。

2、个人绩效管理坚决责任结果评价导向，以增进“为客户建构价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。微软公司总裁萨提亚对员工托的三个问题很科学，有一点我们自学：我如何利用公司有数成果提高个人或团队工作效率？你自己做到了什么？你协助别人或团队做到了什么？我指出可以作为视学改良的参照标准。

在结果中，不要过多特别强调个人贡献，就谈你对团队的贡献，最重要是整个团队在变革。就像“全营一杆枪”一样，团队内可使用意味著考核方式，让他们的项目经理去分配。第二，战略贡献还包括协同，这30分还包括协作部门对你的评价、下级给上级评分。

当然，主官和普通员工的考核比重应当不一样，高级主官有可能70％是战略贡献、30％是当前结果。主官一定要机车公司行进，领袖就是以战略方向为中心。如果没战略思维，就不是主官，他可以退成主管，捉事务性的日常工作。

个人评议也有方法论。比如，我们声援每个员工都车站在走廊上谈自己的学术报告，演说的过程中，不仅是在唤起自己，也造就了别人南北更为对外开放。

如果他谈的话不符合事实，大家就不会发表意见，评价不会更为实事求是。就越对外开放，就越实事求是，我们的计量单位也掌控得更加确切。又如，每个员工都可以自己创建自己的工作档案，多次复盘就是大大建模，这样他对自己的准确评价也创建一起了。3、绩效管理无法脱节教条，无法一般化。

第一，考核的绝对化，就是脱节；考核的强迫比例，不会造成内部过度竞争、合作氛围淡化。所以，绩效管理意味著无法做统一的标准，有所不同部门有所不同拒绝，有所不同地域有所不同拒绝，干什么考核什么。只有坚决实事求是，我们的考核才能建构出有价值来。为什么我指出员工不要以年龄划界？有些杨家员工也很得意，为什么不晋升？片面是我们公司必须总谈年长，是教条主义，就不会压制一批踏踏实实行事的资深专家和员工。

过去我们的绩效管理过分脱节教条，用一把“筛子”把18万员工标准化了，基层的活力还没几乎发挥出来。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌控了行政权力，带给的后果就是更为脱节，因为只有脱节，他才好管理。第二，绩效管理也无法一般化。以前听闻文员每天都要写出日志，她就在主管周边工作，日常工作成果都能看到的，为什么要把精力用来写出日志呢？当年市场系统拒绝写出日志，是因为市场人员马利亚得很进，管理体系跟上，所以通过写出日志来想到一个远在天涯海角的人是不是在确实行事，做到的事否能让公司存活。

随着代表处的的组织建设更加完备，我们不特别强调写日记，而特别强调要写出案例、写出了解。过去看不到，所以拒绝写出日志；现在看见，为什么也要写出？这就是浪费了我们登陆作战的宝贵“弹药”。当然，虽然我们现在的人力资源机制还缺少创新动力，但至今没恐慌，这也是最出色成绩，现在我们就是要在不恐慌的基础上，减少活力。Ⅱ将来比较考核最主要用作管理干部，甄选“将军”。

我们要容许一部分部门和岗位实施意味著考核，唤起活力，强化团队协作。个人绩效管理有两个起到，一是对过去责任结果的评价，二是对未来希望星舰更要有机车。“末位淘汰制”是我发明者的，我年轻时看见西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实施，早期充分发挥了起到，但后来这个机制就越回头就越脱节。现在我们要转变一下，容许一部分部门可以使用意味著考核制，但是要逐步实行，不意图大规模变化。

有些小部门可以强迫自由选择否使用意味著考核，只要已完成任务，就给适当额度的薪酬包和奖金包在，自己内部去分配。1、我们要把职员系统单列出来，回头意味著考核的道路。职员每三年考核一次对本职岗位的了解和解读，他要晋升就要去拒绝接受更上一级的考核，干什么录什么。

更加不必须考核对于公司战略的解读，绿战略考核是对人力的浪费。职员体系要像高铁运营一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无认识的监管，只要比对几个命令是合乎的，就按钮操作者。

主官对收到的命令分担决策责任，职员对命令继续执行的合乎度承担责任，而不是对结果负责管理，这就增加了交流成本。如果总在交流，一是延后了时间，大量资金占用，二是减少了人力编成，没适当。

比较考核是为了断裂“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必需要打C？有些部门每个人都腊得好，还提心吊胆，不告诉今年的C不会落在谁头上；有些本来很杰出的员工，生完小孩回去没岗位，就被末位出局了；有些岗位不是登陆作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？我们无法为了脱节地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里腊了14年，勤勉品行，吃饭知道爱吃。我们希望这样，如果给炊事员比较考核，能考出“将军”来吗？考不出来。

因为他总有一天不具备将军的底料，这就是人力的浪费。2、专家要循环茁壮，大大考核和考试，渐渐将优秀员工较慢选上来，不适合的，就随之边缘化了。

如果想要做到专家，那你就去“烙饼”，重复录，毫不留情，专家一定要维持贡献电子货币。如果录不过，贡献约将近，职级就要降下去。专家的循环无法叫末位出局，他们是必要登陆作战队伍，考核只有一个合格线，但没脱节的出局额度。

3、将来比较考核最主要用作管理干部，甄选“将军”。行政干部一定要爱护机会、勤勉担责，每年必需要出局一部分行政干部到战略预备队去，新的去找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部不能再行寻找17级的岗位，那职级就降至17级，工资、股票也要降下来。

这样大家才不会爱护在岗的机会，无法去混合，这样造就队伍风气的转变。去找将近适合岗位就回家待业。

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